tcl收购汤姆的逊详细过程 收购金额是多少呢？

tcl收购汤姆逊，TCL作为第一批在海外并购中吃螃蟹的企业，由于缺乏经验，交了大量学费。2003年11月4日，TCL集团和法国汤姆逊公司正式签署协议，重组其彩电和影碟机业务。合资公司被命名为TCL 汤姆逊公司，简称TTE公司。这次海外投资的第一步进展顺利，投资顺利完成，TCL成为世界上最大的彩电制造商。想要了解更多可以看下私募股权投资

当时，汤姆逊彩电和影碟机业务已经处于亏损状态，但TCL集团董事长李东生，并不在乎。他甚至大喊：“我们要盈利18个月!”然而这个投资在“募、投、管、退”的第三步就出了问题。2005年，公司突然发现传统彩电在欧洲商场卖不出去!事实上，欧洲市场的这种变化并不是突然发生的，但有早期迹象表明，韩企业开发的液晶平板电视，使汤姆逊彩电技术迅速成为黄花。而远在他乡的TCL,总部对千里之外的欧洲市场走势不够敏感，决策反应比市场慢半拍。

2005年和2006年，结果，并购不但没有带来欧美市场的机遇，反而带来了巨大的亏损包袱。收购汤姆逊后，TCL集团亏损巨大，股票被打上* ST的烙印，由于欧洲，的运营成本特别是员工成本高，而彩电行业一直处于低利润时期，再加上液晶电视的迅速崛起，仅欧洲市场就给TCL集团带来了24亿港元的亏损。

李东生后来回忆说：“我在中经历了人生中最艰难的日子。做了十几年的生意，一直在盈利，突然亏了。跨境收购后，原本预计18个月内不会实现亏损。面对员工，面对投资人，面对同行，面对政府，我感到非常愧疚和尴尬，情绪甚至失控。”

这笔“学费”交得实在有点贵。事实上，不仅是倒霉的TCL,全球范围内，跨境M&A最终能达到预期目标的不到30%，而中国是一个没有跨境经验的经济体，M&A的死亡率无疑会更高，几乎90%都没有。然而，近年来中国企业的海外投资激增，像义和团，一样自以为无懈可击。

既然并购那么难，为什么还要做呢?为了迎娶“白富美”外资企业往往技术、品牌、组织能力都很强，但是市场很小，为了扩大市场而进行海外并购。当我们讨论中国企业时，人们普遍认为这些收购者是天生的。经常有报道说，当一家中国企业收购一家海外知名企业时，我们经常需要手动百度来了解这家中国企业的背景。

这说明了什么问题?中国企业在冲出去的时候，往往技术差，没有品牌，组织能力弱，但在中国有很大的市场潜力。我们往往是低端的制造商去收购“白富美”。因此，中国企业走出去并购的主要动力不是扩大市场，而是获取一些有形或无形的资源。例如，合生元收购法国公司获得优质奶源;美的收购了KUKA，收购了专利和组织管理能力，然后在国内复制。最终产生利润不是在海外，而是在国内.有的企业买资产，在国外做，基本没办法赚钱。

当时TCL为什么收购汤姆逊彩电业务?这家公司可以说是彩电行业的鼻祖。那一年，中和汤姆逊是欧盟对中国电视公司提起反倾销诉讼的幕后主谋之一。它享有专利红利，所以不愿意投资开发液晶平板电视。但平板电视是未来的消费趋势，卖电视生意可以摆脱负担。即便如此，在收购时，TCL甚至没有得到“过时”的技术，所以人们没有出售它!

并购汤姆逊最大的动力来自于成为全球第一彩电生产商，李东生本人可能认为这是一个千载难逢的变得更强大的机会。TCL渴望结婚无疑蒙蔽了她的双眼，她害怕这个机会永远不会再来，所以在仅仅接触了四个月之后，她决定收购汤姆逊。要知道，在同一时期，联想收购了IBM，但是从开始接触到现在用了3年，谈判看了13个月。

一旦这种急功近利的心态出现，有时他们甚至对自己花了大价钱的咨询机构给出的风险预警视而不见。当时，摩根斯坦利对此次合并持中观点，而波士顿反对，认为风险太高。恐怕TCL当时连潜在的隐患都没想过，更别说规划合并后的投资后管理了。

国际化管理人才严重缺乏，除了M&A案的失败之外，交易前的尽职调查也没有做好，甚至不清楚“白富美”是否像看上去那样光彩照人。除此之外，“联姻”与“联姻”之间不尽如人意的磨合，也可能导致——名核心员工离职，企业盈利能力崩溃。可以说，不考虑资产整合或投资后管理的并购都是“流氓”。

中企业在跨境M&A面临的一个常见的投资后管理问题是缺乏国际管理人才。一些中国企业可以派遣只有个位数名国际人才。而被并购企业要管理的业务遍布全球，管理能力跟不上企业规模。把企业最有能力最信任的人送到被收购方做实际控制人。如此一来，这样的管理者忠诚，对核心业务缺乏概念和理解，不能成为被收购方和被收购方之间有效的沟通桥梁，反而会造成各种矛盾，造成水土不服。

我们应该知道，被收购企业的无形资产，包括R&D能力、品牌、管理理念和模式，都是脆弱的。因此，中在一体化进程中有一个稳定的时期是非常重要的。一旦调整力度过大，被并购企业的核心人员大量流失，剩下的员工会与被并购企业产生各种摩擦甚至严重冲突。所以，在并购初期派一个管理团队去说服对方是极其重要的。

在投后管理上栽过大跟头，付了巨额学费的中国企业中，上汽就是一个。2004年，上汽与韩， 双龙汽车达成收购协议，斥资5亿美元控制双龙，当时是一桩被大肆炒作的合并案。当时，双龙汽车在韩被称为高端汽车制造商。根据上汽的计划，通过这次合并，上汽不仅可以向中国，推广双龙汽车产品，还可以利用双龙快速升级技术，提高其在国际汽车市场的竞争力。

像TCL,上汽在收购时的愿景是美好的，但现实却非常不尽人意。在急于出国的上汽，收购了韩，国双龙，之后，两家公司的整合过程一直动荡不安，双方磨合了四年，最终以失败告终。获得股权，绝对控制权的上汽，从未能有效地控制这个企业。

上汽低估了韩，国复杂的法律环境和劳工纠纷，缺乏管理韩国企业的国际人才，结果，原本在中设想的技术合作和技术引进不见踪影，“韩和公司中“国有化”的计划也泡汤了。2008年，量比的汽车总销量比2007年下降了29.6%，12月份其中的销量比去年同期下降了50%以上。自2009年8月以来，暴乱工人和警察之间的暴力对抗因破产而进一步升级。

当双龙破产时，上汽不得不为其债务承担责任。当初花的5亿美元，似乎只买到了跨国并购的教训，但“学费”真的只有5亿美元吗?由于双龙汽车的主要产品是SUV和中高端车，市场主要集中在西欧和北美，2008年受全球金融风暴影响明显。5年赔20多亿，就是上汽最后的收获。为什么有那么多失败的收购?现在回想起来，我们会发现有几种情况：尽调不足，趋势研究不清。当一个行业处于技术变革的前夕，它是容易发生痛苦的收购失败的情况之一，就像TCL收购汤姆逊或诺基亚收购这里的地图一样。急于求变，只有赔钱。

价格因素，便宜可能真没好货。像联想收购摩托罗拉，一方面，联想想拓宽市场，另一方面，因为价格实在不贵，谷歌花100亿买的摩托罗拉，只能花29亿接受。企业的收购不能为了收购而收购。捡便宜可能就是捡废品。

企业文化，是否匹配。上汽收购双龙失败的核心原因是企业文化高度不匹配，和产业不一样，可以很好的融合。这样，像美团和大众点评这样的并购就相对成功了。企业并购失败的原因还是多方面的。归根结底，是为了实现企业的宏伟目标而做的准备不足和盲目行动。TCL, 李东生， CEO觉得“没想到整合成本这么大”;联想，的杨元庆，首席执行官可能也很感激他有足够的现金来支付收购IBM的个人电脑业务和资金“现金流就是生命”，这是华尔街的铁律，也同样适用于进行大手笔收购的中国企业身上。的短期运营的“意外之财”

tcl收购汤姆逊，我们国内的企业往往花费大量的精力去研究市场，预测价格和需求，这似乎很严重。他们做了很多让自己感动的事情，其实是在赌运气!不过，我们应该花更多的时间做最好的工作，研究并购后的整合。一个企业能控制自己什么?

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